在以前，項(xiàng)目管理職能單一且明確的時(shí)候，大家對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)知還比較統(tǒng)一：一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目。

而在現(xiàn)在的環(huán)境下，尤其是互聯(lián)網(wǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理的職能和定位以不同公司、不同老板、不同需要而參差不齊，大家對(duì)于項(xiàng)目管理到底管什么，其實(shí)并沒(méi)有非常明確的定義，而往往，就會(huì)因?yàn)檫@種有偏差的認(rèn)知，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理背黑鍋、擋子彈、當(dāng)沖頭，要么就成為一個(gè)雞肋的存在。

天就從項(xiàng)目、人、組織，三個(gè)方面來(lái)分析一下。

我們先來(lái)看下，什么叫項(xiàng)目。

撇開書上對(duì)于項(xiàng)目的定義，從實(shí)際來(lái)看，做任何一件事，我們都可以把它叫做項(xiàng)目，無(wú)非是大小的區(qū)別而已。書上也定義了很多項(xiàng)目管理要做的事，那些規(guī)范化的東西就不在這里強(qiáng)調(diào)了，我們談點(diǎn)實(shí)際的。

首先我們得明白，管項(xiàng)目的目的是什么？是為了讓團(tuán)隊(duì)能有序、有質(zhì)、快速地交付有價(jià)值的產(chǎn)出物，同時(shí)根據(jù)管理需要，來(lái)制定衡量過(guò)程、結(jié)果的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，需要項(xiàng)目管理的公司也多是因?yàn)檫@個(gè)目的沒(méi)有達(dá)成，而強(qiáng)烈需要項(xiàng)目管理人員，也是因此，項(xiàng)目管理人員的崗位名稱也各有不一：項(xiàng)目經(jīng)理、交付經(jīng)理、實(shí)施經(jīng)理、流程經(jīng)理、PMO。

那么在目的明確后，我們所有為了這個(gè)目的而做的管理措施，都可以定義在管理項(xiàng)目的范圍內(nèi)。這里有個(gè)重點(diǎn)，就是管理措施，并不是所有事情，而是管理措施，是要有一定意義的、有價(jià)值的、有效果的方法、規(guī)則、流程、制度等。

項(xiàng)目是項(xiàng)目管理的核心，項(xiàng)目管理的整個(gè)體系都是圍繞著項(xiàng)目本身來(lái)的。

如果說(shuō)項(xiàng)目是項(xiàng)目管理的核心，那么人就是核心的能源，沒(méi)有人，項(xiàng)目是做不起來(lái)的。所以人的管理也非常的重要。

這里所說(shuō)的人的管理分為兩部分，一部分是項(xiàng)目管理者對(duì)于干系人的管理，一部分是項(xiàng)目中所有的成員對(duì)于自己的自我管理，這兩部分必須是相輔相成的，不然項(xiàng)目經(jīng)理很容易淪為打雜跑腿或者出現(xiàn)越俎代庖、協(xié)作不暢的問(wèn)題。

干系人不用多說(shuō)，大家都知道，作為十大知識(shí)領(lǐng)域之一，重要性不言而喻。而自我管理這一部分，是需要項(xiàng)目經(jīng)理去引導(dǎo)的，可能很多項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)忽視，大家會(huì)覺(jué)得自己做什么自己應(yīng)該很清楚才對(duì)，難道每個(gè)人做自己的事不是應(yīng)該的嗎？又不是小孩子，還要再?gòu)?qiáng)調(diào)自己要做好自己的事嗎？

我給大家舉個(gè)栗子，曾經(jīng)有一個(gè)跨16個(gè)部門的大項(xiàng)目，由APP產(chǎn)品做總owner

他需要和16個(gè)部門的產(chǎn)品經(jīng)理溝通后，梳理出整條產(chǎn)品鏈路并注明產(chǎn)品依賴

但是產(chǎn)品總onwer覺(jué)得要找那么多人溝通很麻煩，于是他輸出了一份APP的產(chǎn)品方案，發(fā)在群里讓16個(gè)部門的產(chǎn)品自己去看，有哪些地方要融合進(jìn)來(lái)。

.后在研發(fā)到一半的時(shí)候發(fā)現(xiàn)少了2個(gè)產(chǎn)品依賴，需要重新梳理產(chǎn)品方案，嚴(yán)重影響研發(fā)進(jìn)度。

在這個(gè)栗子中，這位產(chǎn)品總owner就沒(méi)有盡到總owner這個(gè)角色的職責(zé)。

而項(xiàng)目經(jīng)理要做的，就是將項(xiàng)目中每一個(gè)成員的職責(zé)分工定義清楚，引導(dǎo)大家都清晰地知道自己在項(xiàng)目中的作用和應(yīng)該做的事是什么，并且能主動(dòng)積極地為項(xiàng)目貢獻(xiàn)一份力。

正凱建設(shè)項(xiàng)目管理有限公司

有人會(huì)說(shuō)：有些項(xiàng)目，連項(xiàng)目經(jīng)理都是被迫無(wú)奈才帶的，你現(xiàn)在卻要大家都心甘情愿來(lái)主動(dòng)做這個(gè)項(xiàng)目？

其實(shí)并非如此，這里所謂的主動(dòng)積極的做項(xiàng)目是一種職業(yè)素養(yǎng)，是認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。項(xiàng)目經(jīng)理被迫接項(xiàng)目確實(shí)會(huì)有很多的無(wú)奈，會(huì)吐槽會(huì)累，但你會(huì)因此而故意帶壞項(xiàng)目，或者給項(xiàng)目搗亂不好好帶嗎？不會(huì)，所以一樣的道理，既然大家都已經(jīng)被自己的..、老板，指定進(jìn)來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目，那么不管這個(gè)項(xiàng)目的前景如何，爛或不爛，都應(yīng)該盡職盡責(zé)的把自己應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)做好。

為什么要把組織放到這里來(lái)說(shuō)呢？因?yàn)闊o(wú)論是項(xiàng)目本身，還是人，都和組織有關(guān)。項(xiàng)目管理很大程度上與組織效能密不可分。

組織的劃分對(duì)于項(xiàng)目協(xié)同上的影響力是巨大的。一個(gè)部門的自閉環(huán)干活肯定比兩個(gè)部門的協(xié)作要效率高。很多時(shí)候組織因人設(shè)崗，同一個(gè)職能的上下層被分割成了兩個(gè)部門，于是兩個(gè)部門各自為政，給項(xiàng)目協(xié)同增加了很多工作量。

而有些公司業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線、技術(shù)線都是不同的劃分緯度，比方說(shuō)業(yè)務(wù)線分為用戶運(yùn)營(yíng)、行業(yè)運(yùn)營(yíng)；產(chǎn)品線分為新客增長(zhǎng)、老客留存、渠道投放；技術(shù)線分為訂單、交易、首頁(yè)、導(dǎo)購(gòu)；每個(gè)職能部門的劃分都是按自己部門的邏輯來(lái)的，但這三方又存在著互相交叉的各種對(duì)口關(guān)系，這就讓溝通和協(xié)同的成本成N次方增加。

因此，如何在各種組織模式下，將項(xiàng)目管理的鏈路梳理通順，將協(xié)同效率提升上來(lái)，是我們急需要去落實(shí)在項(xiàng)目管理的措施中的。于是，我們就需要一些流程和機(jī)制，去規(guī)范項(xiàng)目管理每個(gè)節(jié)點(diǎn)的輸入和輸出，將不同組織下的人匯聚起來(lái)，.終為項(xiàng)目交付而努力。

項(xiàng)目管理雖然以項(xiàng)目開頭，但它的重點(diǎn)更多在管理上，除了一些框架式的方法論，項(xiàng)目管理會(huì)和很多其他因素掛鉤，受其影響也服務(wù)于這些因素，所以很多時(shí)候，到底應(yīng)該管什么取決于企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)本身的職能定位，而如果企業(yè)沒(méi)有很好的給你定位，那就將收獲和利益放在..位，能對(duì)團(tuán)隊(duì)有收益、能被認(rèn)可的就管，沒(méi)有收益、或者不被認(rèn)可、或者吃力不討好的，就不要管。

同時(shí)有一點(diǎn)要明確，管理不代表成功。不是說(shuō)你做了企業(yè)管理，你的企業(yè)就牛逼了；也不是說(shuō)你做了人才管理，你的公司就全都是人才。

同樣的，項(xiàng)目管理也未必能..項(xiàng)目都是成功且出色的，它只是一種體系和框架，能夠讓項(xiàng)目在其中更好的運(yùn)作罷了。